米其林轮胎先生的微笑

米其林集团的人都知道这样一个故事：1959年6月12日，当戴高乐将军来参观工厂车间时，前总裁弗郎索瓦为了“保守公司秘密”，居然让戴高乐的随行人员在大门外等候。与父亲相比，爱德华在对外沟通上进步很大，但初出茅庐时，也因涉事未深吃了教训。1999年9月，在爱德华接过帅印后不久，公司的业绩显示，当年第一季度赢利3亿欧元。不过，试图节约成本和提高效益的“少帅”同时决定，将米其林的欧洲员工裁减7500人，其中法国员工为1500人。这一出人意料的决定在社会上激起强烈反响。不少人认为，爱德华在公司赢利增长的情况下宣布裁员，不仅有违常理，也与当时左派政府倡导的就业政策“35小时工作制”背道而驰。其结果是，时任法国劳工部长的奥伯雷夫人向爱德华亮起了黄牌，米其林也成为法国乃至欧洲媒体的“反面教材”。
    正所谓“吃一堑，长一智”。裁员风波使爱德华认识到同工会与媒体加强交流与沟通的重要性。此后不久，爱德华向记者敞开了办公室的大门。他首先接受了法国的采访，然后同巴黎大大小小的报纸负责人共进午餐，解答他们的疑问，倾听他们的意见，并对其中的一些误会和失误报以歉意的微笑。2001年6月20日，法国一家名叫《蒙太奇》的日报还组织了一次“星期日步行”活动，让数千人参观一向被视作神秘帝国的米其林工厂。公司的许多职工都很自豪地带着他们的家属前来参观。
    不过，米其林的公关人员都知道，爱德华在加强外宣工作时信守“宣传公司而不是老总本人”的信条。他曾说：“过分在媒体曝光的老板是脆弱的”。因此，他总是强调“米其林就是必比登(轮胎人，米其林的品牌标志)，而不是爱德华”。
    中国是他的最爱
    自1999年接掌帅印以来，爱德华在经营上已经打出了几记重拳。2000年的“协和”空难事故后，米其林应法航的请求为协和飞机特制了一款新式加固轮胎，使这只“超音速大鸟”得以重返蓝天。法航人士当时表示，如果没有爱德华领导的米其林，协和很可能“插翅”也再“难飞”了。此外，为了强化必比登的形象，米其林在1998年发起了一年一度的必比登环保挑战赛，邀请汽车厂家们一起，为汽车能源的多元化发展和保护地球环境出谋划策，并在2001年获得了联合国的赞赏和很多环保组织的积极参与。如今，米其林集团已发展成在18个国家拥有70多家工厂和13万名员工的庞大帝国，它在全球700亿美元的轮胎市场中占据20%的份额，雄踞同业榜首。
    同父亲留下的“江山”相比，爱德华的最大成就是成功进入了中国市场。2001年4月，爱德华宣布，米其林将投资1.13亿美元，同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶集团联手成立合资企业，并在新企业中控股70%。这是中国首次让一家外国公司在战略行业中控制绝大部分股权。
    对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言，古老的中国难免显得遥远而陌生。然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的3倍，集团内部曾有人怀疑，如此高昂的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载，普通的轮胎很快就需要更换，而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。
    正是基于对中国市场的熟悉和热爱，爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。几年来，他将米其林在欧洲的6万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力，而且这个市场还在以年均15%的增速在发展。如今，爱德华已经爱上了这个曾经非常生疏的国度。法国《挑战》杂志曾列出了爱德华的几项好恶，其中，“他所喜爱的东西”一栏中就包括“中国”。